Типичные ошибки в организации работы СБ и методы их устранения

         Часто   под системой безопасности понимают лишь такие составляющие, как:  физическую охрану объекта, систему технических средств охраны, систему организации режима доступа и  контроля  выполнения трудового распорядка персоналом. Это, как известно, только  часть того, что входит в комплекс мероприятий по обеспечению безопасной работы торгового предприятия. В общем случае  система безопасности включает концепцию безопасности, правовое обеспечение безопасности и  штатные   подразделения такие, как: физическая охрана, отдел режима, группа инженерно-технической защиты, подразделение собственной безопасности, подразделение экономической безопасности, группа информационной безопасности, отдел учета и хранения  конфиденциальных документов (архив).  Какой будет  система безопасности конкретного предприятия завист от многих факторов, в том числе от: формата магазина, регламента работы, места размещения, окружающей обстановки, характеристики потенциальных клиентов и поставщиков, типа продукции, наличия конкурентов, состава персонала, характера рисков и угроз, реально воздействующих на магазин и т.п. Мы не ставили задачу – описать весь алгоритм создания системы безопасности. Обращаем внимание читателя на типичные ошибки, которые возникают в работе службы безопасности и как от них уберечься или как их устранить.

К основным элементам построения системы безопасности предприятия можно отнести:
1. Систему предотвращения потерь. Представляет собой комплекс контрольных мероприятия, проводимых во взаимодействии службой безопасности, системными администраторами, бухгалтерией, и др. во взаимодействие между собой и остальными подразделениями ТП с целью предотвращения потерь товарно-материальных ценностей.
2. Систему учета и контроля, которая включает в себя организационные мероприятия, технические средства и систему нормативных актов, законодательных, профессиональных, ведомственных и объектовых, на основе которых организуется система учета и контроля.
3. Систему стимулирования и мотивации. Данный элемент является одним из определяющих для повышения эффективности реализации программ по предотвращению воровства и потерь ТМЦ.
4. Кадровую безопасность, включающую систему комплектования персонала , систему организации взаимоотношений, которая призвана обеспечить  максимальный экономический эффект работы ТП.
5. Структурные подразделения, штатные и привлеченные специалисты, обеспечивающие физическую, экономическую и техническую безопасность ТП. Здесь речь идет, прежде всего, о наличии и функциях контрольных подразделений фирмы, так или иначе соприкасающихся с вопросами безопасности (Служба безопасности, системные администраторы, бухгалтерия, внутренний и внешний аудит и т.д.) их взаимодействие между собой и остальными подразделениями, обеспечение взаимного контроля и проверок.
6. Комплекс технических средств охраны и безопасности и нормативные акты по их применению. Предназначен для использования персоналом ТП и СБ. Он включает в себя весь спектр специальной техники, призванной оказать помощь СБ в контроле за состоянием объекта, товарно-материальных ценностей на нем, защиту жизни и здоровья сотрудников и клиентов и предупреждение возникновения нештатных ситуаций.
7. Информационную безопасность, подразумевающую защиту конфиденциальной и деловой информации предприятия, а также оперативную работу по сбору анализу и использованию информации из различных источников о поставщиках, клиентах, конкурентах и персонале предприятия. Проводится эта работа должна в строгом соответствии с законодательством РФ.
         Предмет настоящей статьи – определение типовых ошибок в работе Служб безопасности ТП, их анализ и формулирование возможных способов их устранения.

Рис. 1 Основные элементы системы безопасности торгового предприятия
         На основе анализа результатов аудитов систем безопасности   торговых предприятий, проведенных экспертами ЦББ, и учитывая опыт работы ряда служб безопасности торговых предприятий и сетей магазинов полагаем целесообразным выделить следующие  характерные или типовые ошибки, которые выявляются в деятельности СБ или организации системы безопасности:
  заниженный уровень подчинения и статус руководителя службы безопасности или руководителя охраны магазина;
 несоответствие организационно-штатной структуры СБ поставленным задачам или объективно существующим угрозам;
  определение  подчиненности сотрудников безопасности, особенно в составе дежурных смен, учет их специализации и участков работы;
 организация и проведение различных контрольных мероприятий, направленных на выявление причин и источников потерь, а также оценки качества работы как сотрудников СБ, так и персонала ТП;
 неконкретное распределение полномочий по различным  направлениям обеспечения безопасности;
 слабая организационная и правовая подготовка сотрудников СБ, особенно в звене охранник, агент-контролер, старший смены;
 низкий уровень информационно-аналитической работы проводимой специалистами СБ;
 неудовлетворительная организация взаимодействия между сотрудниками СБ и персоналом ТП, особенно по предотвращению воровства. В некоторых случаях именно из-за отсутствия взаимодействия возникают конфликты между СБ и другими подразделениями ТП;
 недостаточная осведомленность руководителей СБ в появлении на рынке новых передовых  технических достижений в области борьбы с кражами в торговых предприятиях, управлении доступом в различные режимные зоны, защите коммерческой тайны;
  недостаточная мотивация персонала ТП и сотрудников СБ на борьбу с предотвращением потерь. Недостаточная работа по преодолению высокой текучести кадров  среди продавцов, кассиров и охранников.
         Перечисленные выше  ошибки в организации работы СБ торговых предприятий  выделены из состава всего комплекса ошибок в обеспечении безопасности, как наиболее характерные и часто встречающиеся. В текущем номере будут рассмотрены две первых группы ошибок.

Уровень подчинения и статус руководителя СБ
Опыт сотрудничества с крупными торговыми предприятиями и сетями магазинов показывает, что в некоторых случаях руководитель службы безопасности  подчиняется не первому лицу в системе предприятия, а руководителю, который является, по сути, главным менеджером,    компетенция которого ограничена как по бюджету, так и по управлению, рамками только магазина. Служба безопасности, одной из основных целей которой является предупреждение и предотвращение потенциальных внешних угроз, должна действовать вне поля конкретного торгового предприятия. В результате возникает коллизия, когда руководитель  службы безопасности не может оперативно согласовать важное для обеспечения безопасности решение или мероприятие, так  как вынужден вследствие своего статуса обращаться для решения вопроса через главного менеджера.  В итоге потерян темп, упущено время, возможно  возникновение ситуации «испорченного телефона», так как доклад специального вопроса поручен непрофессионалу. Не следует забывать и о том, что главный менеджер  по сути наемный сотрудник, а следовательно входит в круг лиц, которые должны контролироваться согласно программе предотвращения потерь в магазине.  Возникает проблема и с сохранением конфиденциальности. Рассмотрим ситуацию с выполнением мероприятий по обеспечению внутренней безопасности. Этот комплекс мероприятий строится как на общеизвестных контрольных процедурах, как-то: контрольные закупки, инвентаризации различного уровня, ревизии и т.п., так и на проведении скрытых оперативных мероприятий. Если главный менеджер замешан  в каких- либо схемах получения  несанкционированного дохода, то ни какой речи не может идти о проведении скрытых оперативных мероприятиях внутри магазина. Он никогда не санкционирует их или организует утечку информации, или просто временно прекратит работу по выявленной схеме.  Вот далеко не полный перечень фактов, причин, по которым руководитель безопасности должен подчиняться непосредственно первому лицу,  определяющему все в торговом предприятии и стратегию, и тактику бизнеса  и управляет бюджетом.    Непосредственное подчинение первому лицу и статус заместителя первого лица позволяет руководителю СБ оперативно решать все вопросы по обеспечению безопасности и соблюдать при этом необходимую конфиденциальность. Статус заместителя руководителя предприятия позволяет ему  без дополнительных согласований отдавать необходимые распоряжения  в части обеспечения безопасности всему персоналу торгового предприятия. Предлагаем рассмотреть еще одну ситуацию, которая имела место в одной из сетей торговых предприятий. Руководитель департаменты безопасности подчинялся заместителю генерального директора по управлению персоналом. Случай, прямо скажем, редкий, если не уникальный, но имел место. Обращаем на него внимание только потому, что ситуация возможна, а в результате получаем службу безопасности заместителя по управлению персоналом, а не службу безопасности сети предприятий.  Эксперты ЦББ проводили аудит в этой сети и указали на такое подчинение, как на основную причину недееспособности службы безопасности. После аудита  руководителю сети была дана консультация, где были проанализированы факты потерь ТМЦ и  финансовой выгоды, было рекомендовано провести специальное расследование  по ним с целью выявления схем, в результате действия которых торговая сеть теряла реальную прибыль.

Несоответствие организационно-штатной структуры СБ
         Несоответствие организационно-штатной структуры СБ  решаемым задачам и реально существующим риска и угрозам возникает на тех предприятиях, где, прежде всего руководитель предприятия, а за ним и руководитель СБ в силу отсутствия опыта и необходимой квалификации в сфере обеспечения безопасности коммерческого предприятия упрощенно понимают задачи системы безопасности, не видят их в комплексе, а значит, не умеют реально оценить угрозы своему бизнесу. Не имея реальной модели рисков и угроз, служба безопасности  строится по типовой схеме и решает только задачи охраны,  задачи взаимодействия с контрольными структурами, частично  занимаются организацией  контроля доступа, не занимается вопросами внутренней безопасности и уж тем более не изучает ни своих клиентов, ни поставщиков, ни конкурентов. Организационно-штатная структура службы безопасности предприятия должна быть такой, чтобы обеспечить достаточный уровень безопасности. При обоснованной эффективной структуре СБ потери магазина от различных источников будут минимальны, потенциальные угрозы своевременно предотвращены. Эффективно защищаются коммерческие интересы предприятия. Сразу следует отметить, что несоответствие оргштатной структуры СБ поставленным задачам может быть двояким: либо ее структура и штат недостаточны для обеспечения безопасности, либо необоснованно раздуты. Это когда авторитетный руководитель, запугивая руководство торгового предприятия различного рода гипотетическими угрозами,создает СБ, с необоснованно большим штатом. В случае если предприятие работает успешно с хорошей прибылью, руководство предприятия под воздействием начальника СБ финансирует развертывание громоздкой для себя службы безопасности. Все должно быть взвешено и рассчитано. Если организовано эффективное комплектование персоналом, реализована привлекательная схема стимулирования и мотивации сотрудников, то меньше усилий  и затрат требуется для обеспечения внутренней безопасности. Второй пример: грамотно организована эксплуатация и установка локальной вычислительной сети, т.е. обеспечена ее безопасность инженерно, технически, программно и организационно, строго соблюдается разграничение доступа к данным, постоянно контролируется работа каждого пользователя в сети. Создана и эффективно работает система сохранения конфиденциальной информации. Следовательно, уменьшаются текущие расходы на защиту коммерческой тайны предприятия. Такие примеры можно приводить по каждому направлению деятельности СБ. Все выше сказанное подтверждает, что первый шаг в организации СБ – разработка стратегии работы предприятия, второй  - определение потенциальных угроз, анализ данных о них и разработка стратегии построения системы безопасности, следующий шаг – разработка оргштатной структуры службы безопасности. Следует сразу отметить, что все перечисленные выше стратегии и системы  являются открытыми, т.е. по мере жизни все они совершенствуются .

Определение  подчиненности сотрудников безопасности
         Объективная организация подчиненности сотрудников СБ, как организационно-штатная, так и оперативная, напрямую влияет на эффективность системы безопасности. Это связано с тем, что СБ коммерческого предприятия имеет, как правило, очень скромный по количеству штат. Особенно это касается подразделений, предназначенных для решения задач внутренней безопасности, проверки потенциальных клиентов и поставщиков, организации эксплуатации и применения технических средств охраны, т.е. это как раз те участки работы, где требуются высококвалифицированные профессионалы   своего дела. И вместе с тем они   должны быть универсальными специалистами на своих участках. Что мы имеем здесь ввиду? Сотрудник по вопросам внутренней безопасности должен уметь провести проверку и установку персонала предприятия, должен уметь разработать, организовать и провести необходимые контрольные мероприятия, направленные на предотвращение потерь, должен проводить оперативные мероприятия по предотвращению хищений, а в случае обнаружения краж и хищений  грамотно провести расследование (дознание), должен обучать сотрудников охраны и агентов контролеров методам скрытого наблюдения за покупателями и за персоналом, обучать умению бесконфликтного предотвращения попытки кражи, должен уметь создать свою сеть источников информации и т.д. Таким образом, в одном лице - это и оперативник, и дознаватель, и хороший методист...    Сотрудник, занимающийся вопросами предотвращения внешних угроз, также должен быть многопрофильным специалистом: оперативник, установщик, аналитик … . Тоже можно сказать и о других сотрудниках СБ. Не менее сложно обстоит дело и с сотрудниками охраны. В смене фактически  работают сотрудники разных подразделений: охранники, агенты-контролеры, операторы видеонаблюдения. У каждого своя задача, своя степень доступа к различным материалам, различная специализация. В смене они все   подчинены старшему смены. Именно он   главный организатор и руководитель в смене. А если к охране привлекается посторонний ЧОП? Кто должен в этом случае быть руководителем смены? В тех случаях, когда к физической охране ТМЦ магазина привлекается наемный ЧОП, старшим смены, по нашему мнению, целесообразно назначить старшего оператор технических средств охраны, который должен входить в состав СБ магазина. А старшие смены физической охраны назначаются  его заместителем.  И вообще персонал технических средств охраны ТМЦ ( оперативный и обслуживающий)  необходимо включать в штате СБ магазина. К сожалению, имеют место случаи, когда руководство ЧОПа, привлекаемого для физической охраны магазина рекомендует, а иногда и требует назначить своего руководителя охраны на должность начальника СБ магазина. О таких случаях нам рассказывают руководители служб безопасности торговых сетей, торговых центров и  супермаркетов. При этом выдвигается якобы обоснованный мотив – выставляя свою охрану, ЧОП одновременно организует систему безопасности. Это далеко не так! Руководитель торгового предприятия самостоятельно создает систему безопасности своего магазина, и ЧОП при этом решает только часть из комплекса вопросов системы безопасности. Конечно, у ЧОПа могут быть  свои вопросы и требования к ТП по  организации охраны. Все, что касается  организации физической охраны,  решается в рамках плана охраны магазина, который разрабатывается совместно специалистами ЧОП и руководством СБ магазина или СБ сети. Наши рекомендации следующие: для сети магазинов выгоднее иметь свой ЧОП, чем нанимать посторонний. На первых этапах  создания сети, пока нет своего ЧОПа,  привлекать для охраны разных магазинов разные ЧОПы.  Для сети магазинов нужно формировать централизованную службу безопасности. Исходя из выше сказанного, вырисовывается следующая вертикаль оперативного подчинения  в рамках системы безопасности сети: руководитель сети ТП – начальник СБ сети- начальники  СБ магазинов - оперативный дежурный СБ сети -  старший смены охраны магазина - заместитель старшего смены по физической охране (от ЧОПа) - оперативный и технический состав дежурных смен и охранники.
Организация и проведение   контрольных мероприятий
         Контрольные мероприятия проводятся в торговых предприятиях с целью  выявления причин и источников потерь, а также оценки качества работы как сотрудников СБ, так и персонала ТП. План  проведения контрольных мероприятий должен обязательно разрабатываться СБ, независимо от других служб и подразделений магазина. Но следует заметить, что он должен быть максимально согласован и состыкован с контрольными мероприятиями, которые проводятся, например, по плану директора, главного бухгалтера и т.д. Важно, чтобы во всех контрольных проверках в магазине активно участвовали профессионально подготовленные сотрудники СБ, а к внезапным проверкам, организуемым    начальником СБ по какой-либо группе товаров, должны привлекаться специалисты торговли. При организации внезапных проверок важным, если не определяющим этапом является оперативная подготовка и оперативное обеспечение проверки, строгое соблюдение конфиденциальности на этапе подготовки проверки. Мы рекомендуем руководителям СБ проводить   следующие внезапные проверки: инвентаризации по отдельным группам товаров, на отдельных участках работы персонала (отдел, склад и т.п.), оперативный контроль работы кассиров, проверки эффективности физической охраны, периодические плановые и неплановые проверки технических средств охраны. Например: тревожная сигнализация ежедневно и перед особыми периодами (инкассация, поступление  или отгрузка дорогостоящей продукции (ценности) и т.п.), противокражные системы – перед началом рабочего дня, системы видеонаблюдения – еженедельно или инициативе операторов и т.д. Очень важным является обеспечение безопасности информационных систем магазина (рабочих мест кассиров, бухгалтеров, кладовщиков и т.д.). Контрольные проверки покупок покупателей, после уплаты за товар. Это очень емкий и важный участок в работе СБ и самое большое упущение, когда руководитель СБ  самоустраняется от участия в проверках персонала, передоверяя эту работу целиком и полностью соответствующим администраторам и менеджерам. В службе безопасности необходимо постоянно накапливать данные по фактам хищений и потерь,  недостач у материально ответственных лиц, попыткам хищений и др.,  проводить анализ этой информации с целью  планирования работы по предотвращению потерь и планированию контрольных мероприятий.
Неконкретное распределение полномочий по различным
 направлениям обеспечения безопасности.
         Эта проблема в какой-то степени рассматривалась при анализе организационно-штатной структуры и определении подчиненности. Сейчас  заостряем внимание,   прежде всего на том, что   штат СБ достаточно скромен, а объектов контроля  много. Поэтому от правильного, объективного распределения полномочий напрямую зависит  эффективность всей работы СБ. В рамках статьи дать конкретные рекомендации по распределению полномочий невозможно, и мы не ставим перед собой такой задачи. Но хотим обратить внимание читателя на то, что распределение полномочий однозначно и жестко связано с реализованной технологией работы магазина и условиями, в которых он работает. В качестве рекомендации: если вы почувствовали, что есть проблемы с распределением полномочий, обращайтесь в ЦББ. Вторая рекомендация: на каждом ответственном  участке  должен работать неформальный лидер, настоящий профессионал своего дела. В СБ обязательно должна быть строгая централизация и иерархия,  для каждого сотрудника  должны быть определены участки  ответственности. Не допускается  малейшая    нечеткость или неоднозначность в распределении полномочий и ответственности.
Слабая организационная и правовая подготовка сотрудников СБ
         Организационная и правовая подготовка сотрудников СБ, особенно  в звене охранник, агент-контролер, старший смены очень важна. Эти виды подготовки формируют у сотрудников знания и умения действовать в рамках оперативной системы обеспечения безпасности магазина и учат  юридически грамотно действовать при возникновении конфликтных или нештаных ситуаций.  К сожалению, мы должны констатировать тот факт, что за редким исключением сотрудники охраны, агенты контролеры, начальники смен охраны, а иногда и начальники охраны объектов имеют низкий уровень организационной и, в особенности, правовой подготовки. Отмечается не только слабые знания своих инструкций, но и полное незнание обязанностей и алгоритмов действий в критических ситуациях, практически полное незнание заков РФ в сфере обеспечения безопасноти бизнеса. Очень часто охранники не знают, какая оперативная документация обязательно должна вестись  на постах.   Подтверждается это при каждом тестировании на  обучающих семинарах-тренингах, которые проводят эксперты ЦББ. Вывод: с сотрудниками  недостаточно  занимаются и, возможно, нет указанной категории документов. А из-за этого часто возникают конфликты между охраной и персоналом, охраной и администрацией, СБ и администрацией. Начинается перекладывание ответственности. Отсутствует взаимодействие и взаимопонимание.  Страдают все, невольно страдают покупатели и, самое главное, страдает репутация магазина.

Низкий уровень информационно-аналитической работы проводимой специалистами СБ
         Как  отмечалось, СБ   имеют   ограниченные возможности по ведению оперативной работы с целью получения необходимой информации для предотвращения угроз и рисков  торговых предприятий. Это обусловлено, во-первых, определенными ограничениями со стороны законодательства РФ, и, во–вторых, требует очень больших затрат. Поэтому на первый план в СБ выдвигаются информационно-аналитические методы сбора и анализа информации об объектах и субъектах бизнеса, где работает конкретное торговое предприятие. Мы отмечаем низкий уровень информационно-аналитической работы в том плане, что она зачастую ведется не планово, спонтанно,  и только по внезапно открывшимся обстоятельствам или задачам, которые формулируются руководителем предприятия. Такой метод информационно-аналитической работы входит в противоречие с важнейшими принципами ее организации и проведения, которые мы полагаем необходимым здесь изложить:
- изначально должны быть определены основные цели, задачи и объекты этой работы;
- необходимо определить реальную информационную базу, методы ее использования, пределы и возможности каждого источника. Возможности взаимопроверок получаемых данных. Стоимость получения информации. Цена вопроса – это очень важно!;
- полученная информация должна структурироваться, ранжироваться, размещаться по определенным атрибутам   и в результате сводиться  в некую аналитическую базу, из которой по формализованным или неформальным запросам можно было бы подготовить в нужное время аналитическую справку или рекомендации для принятия решения руководством предприятия;
- таких баз может быть несколько. В этом случае должен быть алгоритм их использования. Аналитику всегда должна быть известна степень достоверности, точности и «свежести» сведений, которыми он пользуется в своей работе;
- нужно постоянно стремиться к наращиванию информационной базы;
- информационно-аналитическая работе должна обязательно сочетаться в возможных объемах с оперативной.
         Основная проблема  низкого уровня информационно-аналитической работы состоит в том, что СБ, как правило, принимают на эти должности уволенных в запас сотрудников силовых ведомств, которые привыкли выполнять эту работу в дружном профессиональном  коллективе. А в СБ торгового предприятия такой возможности нет. Как быть? Необходимо принимать на работу таких сотрудников, которые  ходят и реально наращивают свой потенциал, как специалист-аналитик широкого профиля,  и имеют опыт оперативной работы. Естественно, что такое стремление должно поддерживаться и соответственно мотивироваться. Хороший специалист того стоит. В работе аналитика, наверное, как нигде больше, очень важно, чтобы ваш сотрудник работал инициативно, творчески, с желанием. Приведу такой пример. В одну из СБ крупного торгового предприятия на должность специалиста экономической безопасности был принят сотрудник с большим опытом оперативной работы в сфере борьбы с экономическими преступлениями, опытом оперативной работы в подразделениях РУБОП. Имел прекрасные рекомендации. Что называется – настоящий боевой офицер, постоянно работал «на земле». Возраст – примерно 43 года. Руководство СБ решило, что отныне проблем с обеспечением экономической безопасности предприятия не будет. Но шло время, а человек просто занимал должность. Работал только по разовым, конкретным задачам, и то не всегда успешно, так как ни информационной сети, ни базы данных не имел, текущей обстановкой не владел, положением дел в сегменте рынка, где работало торговое предприятие не интересовался. Относительно хорошо выполнял только поручения, связанные с проверками кандидатов в сотрудники и все! Однако регулярно поднимал вопрос о прибавке в заработной плате. Справедливости ради заметим, что оклад у него был  несколько ниже среднего по рынку для таких специалистов. Естественная в таких случаях реакция дирекции торгового предприятия – покажите, что  Ваши труды стоят больше, и мы повысим зарплату. В итоге, к концу испытательного срока пришлось уволить этого сотрудника. Вывод из рассмотренной ситуации был сделан следующий: не брать на работу сотрудников только по рекомендациям и, как в известной сказке, не гоняться за дешевизной. Прошло время, в беседе с руководителем СБ был затронут вопрос об организации работы по обеспечению экономической безопасности на предприятии. Был получен ожидаемый ответ: «Генеральный директор увеличил бюджет СБ, что позволило взять на этот участок двух сотрудников, закупить им необходимую технику и информационное обеспечение. Причем один сотрудник – чистый «опер» с опытом работы по раскрытию экономических преступлений, второй – математик, специалист в области информационногообеспечения. В результате получился хороший тандем. Отныне все стратегические и оперативные  решения по бизнесу всегда надежно обеспечены с точки зрения экономической безопасности.  Что и требовалось доказать! Второй вывод – задачи СБ по обеспечению экономической безопасности и ее составной части – информационно-аналитической работы нужно прорабатывать и ставить очень конкретно. Если Вам не нужна или не по карману экономическая разведка и контрразведка, то не надо пытаться ее организовывать. Ограничьтесь насущными задачами из области информационно-аналитической работы: установками потенциальных клиентов, сотрудников, поставщиков, заведите базу недобросовестных покупателей и профессиональных воров, специализирующихся в вашем  регионе на кражах из магазина, организуйте эффективный анализ работы кассиров по данным  систем контроля кассовых операций, ведите анализ хищений и результатов инвентаризаций и т.п. Поверьте – это тоже большой объем работы, без которой невозможно успешно бороться с воровством в магазине.        

Неудовлетворительная организация взаимодействия между сотрудниками СБ и персоналом торгового предприятия
          На ошибки подобного рода мы решили обратить внимание читателя  потому, что они носят, на наш взгляд, системный характер. Т.е. формально такое взаимодействие организовано, как минимум в виде организационно-штатной структуры, распорядка работы предприятия и описания технологии работы, зафиксированной хотя бы в различных инструкциях. Но этого недостаточно. Потому, что такое взаимодействие получается размытым, неконкретным, потому что такое взаимодействие не столько помогает в работе, сколько порождает конфликты между различными подразделениями, особенно при возникновении различных нештатных ситуаций. На чем основан такой печальный для многих торговых предприятий вывод? Специалисты ЦББ постоянно проводят занятия с охранниками, агентами – контролерами, администраторами и продавцами различных по формату торговых предприятий. В прямой постановке никто из них даже не знает, что такое взаимодействие перечисленных категорий работников магазинов. На вопрос о порядке действий при возникновении нештатных или конфликтных ситуаций самый «правильный» ответ – позову старшего смены (это охранники), обращусь к администратору (это продавцы),   агенты-контролеры – потребую, сделаю замечание и все … .  Как видите, никто из сотрудников магазина и охраны, работающих в торговом зале, даже представить себе не может, что все они - единая команда и в вопросах предотвращения воровства, и в обеспечении внутреннего порядка в магазине должны действовать сообща, постоянно ощущать поддержку друг друга. Сообщить или доложить своему непосредственному руководителю о случившемся – это правильно и очень важно, но далеко не все. Эксперты ЦББ руководствуясь основными принципами организации взаимодействия: по месту, по времени, по задачам и, руководствуясь многолетним опытом работы в сфере безопасности, пришли к выводу, что реальное и эффективное взаимодействие между различными категориями  работников крупного магазина возможно только в рамках конкретных программ. Именно поэтому основные наши технологии мы называем программами. Ниже названы основные программы, разработанные и внедренные ЦББ в различных магазинах практически по всей России, перечислены ниже:
- программа предотвращения воровства в магазине;
- программа предотвращения потерь в магазине;
- программа разработки концепции комплексной системы безопасности предприятия;
- программа предотвращения экономических и хозяйственных рисков
- программа проведения инвентаризаций в торговых предприятиях.
     Именно по этим программам мы проводим семинары-тренинги для различных категорий сотрудников торговых предприятий и служб безопасности, в ходе которых участники получают реальные практические знания, некоторый практический опыт и методический материал, который   является руководством к решению конкретных проблем безопасности торгового предприятия. Именно с учетом этих программ мы проектируем системы безопасности для торговых предприятий.

Недостаточная осведомленность руководителей СБ в появлении   новых передовых технических достижений в области охраны
           Опыт общения с руководителями служб безопасности показывает, что они недостаточно уделяют внимания проектированию и развитию технических систем безопасности, предназначенных для сохранения ТМЦ и управления доступом в помещения. На наш взгляд это связано, прежде всего, с тем, что    службами безопасности не   изучаются новые технические системы охраны, не изучается опыт их  применения, никто не занимается  комплексированием существующих систем и самое главное никто не занимается технико-экономическим обоснованием применения охранных, противокражных и контролирующих систем. Не просчитывается  «цена вопроса» во времени. Первоначальные единовременные инвестиции  в установку или комплексирование охранных и контролирующих систем   кажутся очень большими. Но разложите объем этих инвестиций на срок жизни новой системы и эффект, который будет получен от ее применения, и сразу все станет на свои места. И появится, при заинтересованном подходе, объективное решение. Что для этого надо? Прежде всего,  руководитель службы безопасности должен обратиться к проблеме применения и модернизации охранных систем своего объекта лицом! И начинать надо с разработки концепции безопасности и ее составляющей - плана охраны объекта. Если объект – не новый, то необходимо  проанализировать состояние имеющихся технических средств безопасности и их соответствие предъявляемым требованиям, т.е. провести внутренний аудит технических систем безопасности с целью оценки их эффективности в предотвращении потерь и  воровства. Далее изучить рынок предложений в рассматриваемой   сфере и разработать оперативно-технические предложения по разработке или модернизации системы технических средств безопасности объекта. На первый взгляд, кажется все просто, изучи, освой, разработай и предложи, а затем внедряй проработанные решения! На деле – это очень серьезная проблема и ее решение целесообразно разбить как минимум на два этапа. На первом – руководитель СБ  должен объективно оценить состояние своих технических средств охраны (ТСО), их недостатки, слабые стороны и определить, какие задачи обеспечения безопасности планируется возложить на технические средства. На втором  изучить рынок предложений по ТСО, выбрать фирму, которая удовлетворяет вашим потребностям. Заключить договор, проконтролировать полноту и качество проекта, проверить и принять установленную систему ТСО. И при этом не наделать ошибок, достичь желаемого эффекта и не переплатить! Короткая зарисовка из опыта ЦББ. Руководитель и начальник СБ одного среднего по объемам торговли и имеющихся торговых площадей магазина решили снизить потери от воровства и с этой целью обратились в одну не очень дорогую, по их мнению, фирму, специализирующуюся на продаже и установке различных охранных систем.  Затраты составили около сто пятидесяти тысяч в условных единицах, а результат? Деньги потрачены, а цель не достигнута. Почему? Не создана система борьбы с потерями, техника выбиралась по рекомендации фирмы-установщика и по принципу – как бы поставить подешевле и, вроде бы, задачу решить. При таком подходе результат заранее известен. ОН всегда отрицательный. Есть путь более простой и,   наш взгляд, более экономичный и правильный. Обращаетесь к специалистам, которые проведут независимый аудит системы безопасности вашего предприятия и на основе результатов аудита разработают проект системы безопасности, в котором будет проект технического задания на установку или модернизацию ТСО. Далее организуют бесплатный тендер между фирмами-установщиками ТСО.  Это не голословное заявление, это результат практической работы экспертов ЦББ. Выше сказанное не освобождает руководителей СБ от обязанности постоянно отслеживать появление новых технологий и новых технических средств охраны. Такой интерес стимулирует желание совершенствовать имеющуюся систему технических средств охраны с целью повышения  эффективности, а также страхует   предприятие   от принятия экономически и технически необоснованных решений.        

Недостаточная мотивация персонала ТП и сотрудников СБ на борьбу с предотвращением потерь
         Недостаточная работа по преодолению высокой текучести кадров  среди продавцов, кассиров и охранников. Речь о мотивации работников целесообразно начинать с работы, которую принято называть управлением персоналом. Мы «не откроем Америки», если скажем, что бесполезно и более того невозможно мотивировать людей не пригодных к работе в торговом предприятии или службе безопасности. Отсюда вывод: принимать на работу надо только тех, кто соответствует по уровню профессиональной подготовке и опыту работы  конкретной  должности. А для того, чтобы иметь возможность принимать на работу профессионально подготовленных сотрудников, надо    предлагать кандидатам привлекательные условия работы. Хорошие условия   одновременно с приемом на работу нового сотрудника   определенным образом решают и проблему  его мотивации. Кроме того, такой подход к работе с персоналом в какой-то степени решает и вопрос текучести кадров. Следующим шагом в мотивации является назначение размера заработной платы в соответствии с трудовым участием, т.е. за добросовестный труд сотрудник должен получать соответствующую зарплату. Руководство магазина и службы безопасности  должно осознавать, что огульное наказание «рублем» всего коллектива смены, отдела …, как и огульное премирование (ежемесячное, квартальное, годовое)  не решает проблемы снижения потерь и предотвращения  воровства. Должна быть организована  персональная ответственность за упущения в работе или за воровство, и персональное поощрение: премирование, награждение, повышение по работе. Сотрудник должен   быть уверен в том, что   администрация с размером заработной платы его не обманет, тогда при прочих благоприятных условиях он будет работать уверенно и надежно. И еще очень важное замечание – каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость  и востребованность для  своего предприятия и ни в коем случае недопустимо такое отношение к  своим работникам, когда они чувствуют себя «материалом» для зарабатывания прибыли фирмой. Если среди сотрудников бытует такое мнение, то никакие попытки мотивации не обеспечат фирме успех в предотвращении потерь. Администрация должна  знать настроения коллектива и вовремя реагировать на негативные выпады неформальных лидеров, накаляющих обстановку среди сотрудников. Рассмотрим пример из жизни не очень большого магазина в одном из районов Москвы. Магазин относится к формату – «у дома».  Заработная плата продавцов чуть ниже  среднего уровня по Москве для магазинов такого формата.  Соцпакет - возможность приобретения продуктов питания по закупочным ценам. В определенный момент один из продавцов начала вести энергичные разговоры со своими коллегами о том, что им всем очень мало платят, режим работы очень напряженный, хотя по нашим наблюдениям это далеко не так, администрация о повышении зарплаты не думает и так далее, и в том же духе. Надо всем искать новую работу, хорошо бы вообще уйти на новое место всей сменой. Надо сказать, что в магазине был реализован не самый удачный метод премирования: всем одинаковую сумму один раз в квартал и  иногда после   праздников. Естественно, что  таким подходом к премированию все  были недовольны. В итоге страсти накалились, поиски работы активно велись, и результат этой разрушительной деятельности проявился незамедлительно. Четыре продавца в течение двух недель уволились. Администрация полгода, если не больше не могла укомплектовать смены продавцами взамен уволившихся. Вывод: причина раскола коллектива – отсутствие мотивации к качественному, эффективному труду, уравниловка во всем: в зарплате, в премировании, в соцпакете, незнание  обстановки среди продавцов (о чем  говорят, какие проблемы волнуют коллектив, какие формируются настроения и т.п.), разрешение бесконтрольно покупать продукты по закупочным ценам вылилось в тривиальное злоупотребление, когда продукты покупались и для себя, и для соседей, и для знакомых, в некоторых случаях плата за продукты вносилась со значительными задержками. Вот далеко не полный перечень недостатков и убытков в конкретном магазине, связанный с отсутствием мотивации сотрудников.
         Рассмотренные в статье ошибки в работе служб безопасности и администрации торговых предприятий устраняются применением комплекса мер, которые включают: организационные мероприятия, обучение, организацию и проведение контрольных мероприятий, совершенствование комплекса технических средств охраны и контроля, аудит и проектирование системы безопасности торгового предприятия. В табл.1 перечислены все характерные ошибки служб безопасности  и указаны конкретные методы (способы) их устранения.